ثقافة كايزن: نظام القيادة والإدارة

عند تأسيس ثقافة كايزن فمن الضروري أن تطرح الإدارة العليا على موظفيها المبادرات وراء ذلك والسبب ورائها. ويجب على الإدارة أيضًا تزويد الموظفين بالموارد التي يحتاجون إليها. تتمثل بعض الأمثلة حول الموارد في الوقت والمواد والأدوات والتدريب والدعم و/أو التوجيه.

يتمثل دور قائد الفريق في دعم وتوجيه موظفيه  لحل المشكلات. على سبيل المثال، إذا كان الفريق متخلفًا عن تحقيق خطة الإنتاج على خط التجميع، فقد يضيف قائد الفريق عضواً إضافياً لتحقيق الإنتاج المطلوب كإجراء تصحيحي قصير الأجل. وسيعمل قائد الفريق على مراقبة كل شخص يقوم بعمله/عملها على المدى الطويل، حتى يتحسن خط الإنتاج؛ وسيقوم بطرح الأسئلة لتحقيق فهم أكبر حول سبب تأخر الخط عن تحقيق خطة الإنتاج (سبير،  Spear 2002).

يعتبر قادة الفرق والمديرين موجهين أيضًا. ويجب أن يشمل دورهم الوظيفي تعليم وتطوير مهارات الموظفين حول ثقافة كايزن. تعمل الإدارة في شركة تويوتا كعناصر داعمة. يقوم مدربين نظام إنتاج تويوتا (TPS) بتدريس المتدربين من خلال التدريب أثناء العمل، دون إخبارهم بكيفية وماهية القيام بذلك (سبير، Spear2004). وهم يتأكدون من أن المتدربين يسيرون على الطريق الصحيح ويعززون منهج نظام إنتاج تويوتا (TPS) عن طريق طرح الأسئلة، ومن الأمثلة على ذلك (بيليه وآخرون، Ballé et al 2006):

• ما هي المشكلة؟
• ما الهدف من التحسين أو التغيير؟
• ما هو السبب الجذري؟
• ما هي التغييرات المقترحة؟
• ما هي النتيجة (النتائج) المتوقعة؟
• كيف ستقوم بقياس النتيجة (النتائج)؟

يجب على الموجهين، وقادة الفرق، والمديرين تطوير مهارات المتدربين حول كيفية القيام بالمراقبة وكيفية تطوير النماذج الأولية. سيشرح قائد الفريق أو المدير ما الذي يجب البحث عنه أثناء المراقبة (اكتشاف حالة الإجهاد على العامل، الجهد الضائع، وما إلى ذلك). كما سيقدم/تقدم لهم أفكاراً حول كيفية إنشاء نماذج أولية بسرعة كبيرة باستخدام أساليب بسيطة (على سبيل المثال نماذج معدة من لوح كرتوني). وفي حال كان يتطلب التغيير وجود مهندس أو قسم الصيانة، فإن قائد الفريق أو المدير سيضمنون توفير المساعدة.

يجب أن يعرض سلوك الإدارة الخصائص التي ستنمي ثقافة كايزن. يجب أن تتميز الثقافة بالثقة، والمسؤولية المشتركة، والتجربة دون الخوف من الفشل (إيميلياني٬ Emiliani 1998).  يتم سرد هذه الخصائص السلوكية في الجدول أدناه.

المصدر: (إيميلياني Emiliani ٬1998 صفحة 623)

يجب على المدراء في ثقافة كازين إلهام وتحفيز الموظفين للمشاركة في أنشطة كايزن. تستخدم تويوتا العديد من الطرق البسيطة القوية للغاية لإلهام وتحفيز موظفيها. ومن الأمثلة على كيفية قيام تويوتا بذلك، هي تواجد الإدارة العليا داخل المصنع للمشاركة في أنشطة كايزن وحل المشكلات، وسؤال الموظفين عن كيفية صنع الأشياء بشكل أرخص بِيَن ياباني واحد (أقل من بنس واحد)، الثلاثة “فعلي” (الثلاثة جين ‘Gen’). وتدل مشاركة الإدارة بالأنشطة داخل المصنع على العزيمة والالتزام والقيادة بالقدوة.

يظهر المثال الذي قدمه واكاماتسو (2009) أن العمال في ورشة العمل قد يكونون متشككين في البداية من وجود الإدارة بداخل المصنع. ثم سيلاحظون إجراءات المدير وحماسه، ومن ثم سيتعاونون في تعزيز ثقافة كايزين وفقًا لذلك. ومن الجدير بالذكر أن الموظفين لن يشعروا بالحماس في حال كان يظهر المدير ضمن فتراتٍ متقطعة ليخبرهم بما يجب عليهم القيام به. فلا يمكن لمعظم العمال الموجودين داخل المصنع الحد من التكاليف بشكل كبير. وقد أدركت شركة تويتا هذا الأمر وبذلك بدأت تسعى إلى تحفيز الجميع على المشاركة في ثقافة كايزن من خلال النظر بصورة يومية إلى الأشياء الصغيرة التي ستلهمهم. الثلاثة “فعلي” (الثلاثة جين ‘Gen’) هي طريقة للنظر إلى المكان الفعلي ’غِنبا ‘، الشيء الفعلي ’غِنبُتسو ‘، البيانات/المعلومات الفعلية ’غِنجيتسو ‘. فهذا الأسلوب يقود المديرين للتحقيق والتحقق بأنفسهم، على العكس من الاعتماد على البيانات والمعلومات فقط.

يجد المدراء أنه من الأسهل والأسرع إعطاء الإرشادات للموظفين حول كيفية حل المشكلات عند معرفة الحل. وهذا يؤدي إلى حل المشكلة بشكل أسرع دون أي التباس أو إشكال. ويجب على المديرين تدريب أنفسهم على التحلي بالصبر وتنمية مهارات الموظفين في إثارة الأفكار وأساليب حل المشكلات. ولتوضيح أهمية هذه النقطة بشكلٍ أفضل، هناك مثال على ذلك وهو إعطاء “تاييشي أونو” تغذية راجعة إلى قائد مشروع كايزن على أسلوبه. قام قائد المشروع بطرح جميع الأفكار وكان سيشرف على عملية تنفيذها داخل المصنع. فأخبره أونو أنه لا يعطي العمال فرصة للمشاركة في عملية التخطيط. ثم بين له أن وظيفته كقائد لا تتمثل في الوصول إلى حلول، بل أن يضع العمال على الطريق الصحيح حتى يتمكنوا من حل مشاكلهم الخاصة، بمعرفتهم وخبراتهم الخاصة.

سُئل رئيس شركة تويوتا “كاتسواكي واتانابي”، في مقابلة معه عما تعلمه كقائد في السنتين التي شغل فيهما منصب رئيس شركة تويوتا. وقد عكست إجابته مبادئ نظام إنتاج تويوتا (TPS). فصرح أنه اعتاد على زيارة أماكن مختلفة ليكتشف بنفسه كيف يرى الناس أسلوب شركة تويوتا في الإدارة اليومية في أي مهمة. كما وبين أنه قد كان دائمًا متواجدًا للحديث إلى مديريه، لبحث ومناقشة القضايا والأفكار. (ستيوارت ورامان،  Stewart & Raman 2007)

ويؤدي تبني الإدارة للأدوار والسلوكيات الصحيحة في ثقافة كايزن إلى التزام الموظفين، وخوض الحوار المفتوح والصريح، وزيادة مشاركة الموظفين في العمل. فهذه الثقافة تنقل الإدارة من السلوكيات الغير مرغوب بها. فينتقل سلوكهم بعيداً عن الولاء للوظيفة والقسم، والمكاسب والفوائد الشخصية، والانسياق وراء الأنا.

لنجاح ثقافة كايزن فإن نظام الإدارة لا يقل أهمية عن جميع الأنظمة الأخرى في المنظمة. وهو أحد التروس التي تُمكن تطوير المنظمة ومضيها قُدمًا. فإذا كانت ثابتة ولا تتقلب كما يفترض بها (تتطور وتتغير) فإن الكيان بأكمله سيتوقف وينتهي بالفشل.

يجب عليك كقائد أن تكون التغيير الذي تريد أن يتبعه الآخرون. ألهِم الآخرين بأفعالك.