كيف يقوم TPS بتهيئة مجتمع من العلماء
تشرح دراسة سبير وبووين (1999) كيف يقوم نظام انتاج تويوتا بتهيئة مجتمع من العلماء بحيث يسمح النظام بترسيخ مجموعة من الفرضيات عند تحديد المواصفات ثم القيام باختبارها. ويحث النظام الأفراد على كافة المستويات (العمال، قادة الفرق، المدراء، إلخ) إلى المشاركة في التجارب التي ينظر إليها كحافز لتعلم المنظمة. وتمارس تويوتا كافة عملياتها على هيئة تجارب، وتتبع أربع قواعد أثناء القيام بذلك. (سبير وبووين، 1999)
القاعدة الأولى هي كيفية عمل الناس. يجب أن يعلم الأشخاص الذين يقومون بأداء العمل ما الذي ينطوي عليه عملهم بالتحديد (المحتوى، التسلسل، التوقيت، النتيجة). على سبيل المثال، تقوم تويوتا بتقسيم الأرضية الخاصة بكل منطقة عمل إلى أعشار كي تُسهل من اكتشاف المشكلات. بحيث يكون لكل عشر مجموعة من الأنشطة المطلوب تنفيذها. وبذلك يدرك العامل تسلسل الأنشطة ومتى عليه الانتهاء منها. وفي حال استغرق العامل وقتاً أطول في تنفيذ أحد الأنشطة ومضى العشر المخصص للنشاط، فإن العامل وقائد الفريق يعلما بتخلفه عن أداء النشاط. (سبير وبووين، 1999)
القاعدة الثانية هي كيفية تواصل الناس. يتم ترسيخ علاقة بالغة الوضوح بين المورد والعميل لكل منتج أو خدمة يتم تقديمها. بحيث يؤدي ذلك إلى اتخاذ قرار قاطع حول من يقدم ماذا إلى من ومتى. وينبغي تهيئة اتصال مباشر بين كل مورد وعميل بنهج نعم/لا واضح لإرسال الطلبات وتلقي الردود. (سبير وبووين، 1999)
القاعدة الثالثة هي كيفية إنشاء خط الإنتاج. لكل منتج وخدمة لدى تويوتا مسار بسيط ومميز تسلك من خلاله عند إعداد خطوط الإنتاج. تهدف القاعدة الثالثة إلى جعل المنتجات والخدمات تتدفق إلى شخص أو آلة محددة بدلاً من توجيهها إلى الشخص أو الجهاز المتاح التالي. على سبيل المثال، يحتاج العامل على خط الإنتاج إلى المساعدة، وتأتي المساعدة من مورد واحد معين. في حال لم يتمكن المورد من تقديم المساعدة، فسيكون لديه/ها بالمقابل مساعد محدد. في بعض الحالات، قد يصل عدد مسارات المساعدة إلى أربع أو خمس أفراد، مما يربط العمال العاديون بمدير المصنع.
القاعدة الرابعة هي كيفية القيام بالتحسينات. تصر تويوتا بموجب القاعدة الرابعة على أن يتم تنفيذ جميع التحسينات وفق الأسلوب العلمي وتوجيه المعلم وأن تتم على أدنى مستوى تنظيمي ممكن. بحيث تجد إدارة تويوتا أن من الهام فهم كيفية إجراء التغييرات، وكذلك ماهية التغييرات التي يتم إجراؤها. (سبير وبووين، 1999)