الخطأ الأول: عدم وجود رؤية أو استراتيجية واضحة
يجب أن تتسم نقطة البداية لأي مبادرة بوجود رؤية واضحة حول ما نرغب بتحقيقه وأين نود أن نكون في المستقبل. وإن المؤسسات التي تفتقر إلى وجود رؤية واضحة لن يكون بوسعها تحديد الأهداف ووضع الخطط التي من شأنها الارتقاء بها من خلال استراتيجية التطبيق المرن.
يجب أن تقوم الاستراتيجية على تطوير دليل تفصيلي يوضح من أين سيبدأ التنفيذ وكيف ستتسع استراتيجية التطبيق المرن طوال فترة العملية. كما ويجب أن تقوم بتحديد مسؤولياتٍ واضحة مع وضع جداول زمنية محددة والقيام بعرض الموارد المطلوبة.
على الاستراتيجية أن تعمل على التنبؤ بالعقبات والمشاكل. وتكمن أهمية هذا الأمر في تطوير طرق فعالة للتعامل معها ووضع خطط الإصلاح. هذا وتحتاج المنظمات إلى وجود توازن سليم بين المعرفة والأنشطة في كل مرحلة من مراحل التنفيذ لضمان تحقيق النجاح العام للمنظمة.
الخطأ الثاني: الافتقار إلى مشاركة القيادة
لا بد أن تقوم الإدارة العليا عند إطلاق عملية التطبيق المرن بتزويد موظفيها بالمبادرات وراء ذلك وسبب الحاجة إليها. كما ويجب على الإدارة أيضًا أن تقوم بتزويد الموظفين بالموارد التي يحتاجون إليها.
يجب أن يبرز سلوك القيادة السمات التي من شأنها أن تعزز فلسفة التطبيق المرن. ويجب أن تتسم الثقافة بالثقة والمسؤولية المشتركة والتجربة دون الخوف من الفشل. ويتعين على المديرين إلهام الموظفين وتحفيزهم على المشاركة في الأنشطة التي ترمي إلى التحسين المستمر.
يتعين على المديرين تدريب أنفسهم على التحلي بالصبر وتعزيز مهارات الموظفين في توليد الأفكار وطرق حل المشكلات. بحيث يفضي تبني الإدارة للأدوار والسلوكيات الصحيحة في التطبيق المرن إلى التزام الموظفين وتهيئة المناخ لإجراء حوار منفتح ونزيه وزيادة مساهمة الموظفين في القيام بالعمل.
الخطأ الثالث: حصر مجال التطبيق المرن
عندما تباشر المؤسسات اعتمادها لاستراتيجية التطبيق المرن فعلى مجال التنفيذ أن يتضمن كل قسم ووظيفة بداخل المؤسسة. ويجب أن تكون هناك أيضًا إستراتيجية واضحة حول كيفية تقديم التطبيق المرن وتفسيره وتنفيذه في جميع أنواع الوظائف ومختلف مستويات التسلسل الهرمي بالمؤسسة.
من التصورات الخاطئة الشائعة أن التطبيق المرن ينطبق على الوظائف الصناعية أو الوظائف التي تتسم بطابع التكرار فقط. ويتمثل أحد الأخطاء الشائعة في اقتصار التطبيق المرن على أنشطة الأعمال الصناعية والإنتاجية وما يقوم به المشغلون دون أن يشمل ذلك المديرون والوظائف الأخرى الداعمة.
يمكن النظر إلى التطبيق المرن كمشروع يحتاج إلى إتمامه قبل البدء بالشيء الجديد التالي. كما ويمكن أن يقتصر أيضًا على تنفيذ الأدوات وحسب.
الخطأ الرابع: الاعتماد على عدد قليل من الموظفين الخبراء/المختصين
يتضمن التطبيق المرن الجميع وعلى وجه الخصوص أولئك الأقرب إلى العملية. يتمتع المشغلون والممرضون والموظفون الذين يقومون بالتعامل المباشر مع العملاء بمعرفة أكبر بعملياتهم ويمكنهم تقديم معلومات قيمة حول كيفية نجاح التغيير الخاص باستراتيجية التطبيق المرن. ومن الهام وضع مجموعة من النظم لتطوير الأشخاص الذين يقومون بالتعامل والتفكير والتحسين المستمر للعمليات والمنتجات.
قد يحمل الاعتماد على الخبراء بعض المزايا ومنها على سبيل المثال أن يقوم شخصًا ما بتوظيف معلوماته وخبراته للمساعدة في تنفيذ استراتيجية التطبيق المرن. بيد أن التنفيذ لا يمكن أن يعتمد على عددٍ قليل من الأشخاص وحسب، بل أن هناك حاجةً ماسة إلى عدد كبير من الموظفين من ذوي الدراية لنشر المعرفة والمساعدة في استمرار التطبيق على صعيد المؤسسة بأكملها.
يجب أن يقوم التطبيق المرن على تهيئة بيئة تعتمد على الأفراد والعمل كفريق. ويتضمن ذلك وضع مبادئ توجيهية للتوقعات السلوكية، الرؤية، القيادة التنظيمية، مبادئ الإدارة.
الخطأ الخامس: الافتقار إلى العنصر البشري (بناء الثقافة)
يعتبر الجانب الثقافي أحد أكثر الجوانب تجاهلًا عند التطبيق المرن – كتغيير العادات وأساليب العمل والمعتقدات. وينبغي بناء ثقافة تقوم على تمكين كل فرد يعمل في المؤسسة من رؤية وتبني تحسين العملية والمنتج. ويجب أن تسعى الإدارة إلى تطوير منظومة بيئية يقوم الناس من خلالها بطرح الأسئلة حول الطريقة التي تتم بها الأمور والبدء بمشاركة أفكارهم للارتقاء بعملهم وتطوير مهارات التنظيم الذاتي لديهم للعمل على نحوٍ أكثر فعالية.
تبرز ثقافة كايزن نتيجة لذكاء الناس وطاقتهم. ومن الهام وضع مجموعة من النظم لتطوير الأشخاص الذين يقومون بتحدي والتفكير والتحسين المستمر للعمليات والمنتجات.
يجب العمل على تعزيز التدفق النفسي للوصول إلى أقصى استفادة من العنصر البشري في تنفيذ استراتيجية التطبيق المرن (ثقافة كايزن). ولتحقيق هذا التدفق يجب أن تتوافق المهارات مع النشاط، وتركيز الانتباه، ووضع أهداف واضحة، وتلقي تغذية راجعة بشكلٍ فوري، والشعور بالسيطرة، وعدم التعرض للمخاوف الخارجية. إن هذا التدفق بدوره يخلق دورة يقوم فيها الفرد بتجربة متعةٍ جديرة بالتكرار. ثم يمكنهم لاحقًا المشاركة بأنشطة كايزن وتنفيذها كمكافأة للذات.
الخطأ السادس: إتباع نهج واحد يناسب الجميع (تقليد الآخرين)
تعمل أنظمة التطبيق المرن على زيادة القيمة للعملاء وتحسين الجودة ورفع الروح المعنوية وخفض التكلفة. وذلك يدفع المؤسسات والمديرين إلى الرغبة بأن “يحدو حدو” أنظمة التطبيق المرن الخاصة بالمؤسسات الأخرى الناجحة. وبالتالي تفشل تلك المنظمات بالاستمرار في تطوير التحسينات على المدى الطويل.
كي تبدأ في إنشاء نظام التطبيق المرن الخاص بك يجب أن يكون لديك فهمٌ عميق لوضعك الحالي والحالة المستقبلية التي ترغب ببلوغها والأدوات اللازمة.
إن رحلة تطوير وإعداد نظام التطبيق المرن لن تخلو من الخطأ أو الصعوبة. وقد يكون ذلك السبب الرئيسي الذي يدفع المديرين إلى اللجوء إلى التقليد بحيث يتطلب إعداد نظام التطبيق المرن وتنفيذه الكثير من العمل الشاق والالتزام وبالأخص في مراحله الأولية. إنها بلا شك تجربة تعليمية بحتة كما وأن النظام سيخضع للعديد من التغييرات. وطالما يتم تدريس المبادئ ومتابعتها وقياسها فإن النظام المرن سيزدهر.
إن الفائدة المتحققة مما تتعلمه من تطوير نظامك الخاص ستبلغ ضعف قيمة أي شيء تعلمته في مكان آخر. والسبب وراء ذلك هو ملاءمتها بالنسبة لك أو ارتباطها بالعمل الذي تقوم به والأنظمة التي تقوم باستخدامها.
الخطأ السابع: الظن بأن هنالك نهاية
يمثل التطبيق المرن رحلةً مستمرة لا تنتهي. فهو ليس بحدث أو مشروع. وإن التفكير بأن هنالك نهاية لرحلة التطبيق المرن لن يؤدي إلا إلى الركود بل وحتى إلى الانتكاس.
تميل أنشطة التحسين إلى التوقف المفاجئ فور انتهاء المشاريع في المؤسسات التي تقوم بالتطبيق المرن كمشاريع. بل والأسوأ من ذلك أن الأرباح التي يتم جنيها من المشاريع تبدأ بالتلاشي بسرعة. وذلك من شأنه أن يترك انطباعًا لدى الناس بأن استراتيجية التطبيق المرن غير ناجحة.
يجب أن ترسخ استراتيجية التطبيق المرن دورة ديمينج (تخطيط، تنفيذ، تقييم، تطبيق) ضمن الروتين اليومي لتحسين بيئة العمل. تتمثل عناصر كايزن الثلاثة التي أبرزها برونيت ونيو (2003) في الاستمرارية (اللامتناهية) والطبيعة المتزايدة ومشاركة أفراد القوى العاملة.
يجب ألا تكون استراتيجية التطبيق المرن محصورة ضمن إطار المشروع. فالتطبيق المرن آخذٌ بالاستمرار وحتى بعد تحقيق الأهداف السابقة فإنه لا يزال بإمكانك البحث عن طرق للقيام بالمزيد. فالنهاية بعيدة كل البعد عندما تكون جهود التحسين المستمر موجهة توجيهًا جيدًا ويتم التعامل مع الوضع الراهن على نحوٍ يومي.
الخطأ الثامن: قلة المعرفة والفهم والمهارة
وفقًا لمبادئ التطبيق المرن الأساسية يجب أن يبدأ تدريب الإدارة بمنهجية النظام الرشيق لكبار القادة والمديرين. وذلك سيمكنهم من تسهيل عمل المشروع وتنفيذ المبادرات داخل إطار مؤسستهم.
من الضروري تطوير برامج تدريب متخصصة للعمال ذوي المهارات الأساسية لتعزيز فهمهم ومهاراتهم. كما وتحتاج البرامج التدريبية إلى وجود المحتوى والمستوى والعمق المناسب لكل مرحلة من مراحل التنفيذ. وعلى الرغم أن التدريب يعمل على تطوير مهارات الموظفين، إلا أن التركيز يجب أن ينصب على التدريب أثناء العمل (ت.أ.ع). هذا ويحتاج نهج إنشاء التجارب المعقدة إلى أن يتسق مع مهارات المتدرب.
يجب على المؤسسات أن تأخذ بعين الاعتبار التأثير التعليمي عند هيكلة العملية التدريبية فهم بحاجة إلى التفكير بالعلاقات الإنسانية في مكان العمل (ساروتا، 2006). ويعتبر وجود المدربين والمعلمين فرصة تعليمية بارزة بحيث يمنح ذلك المدربين تجربة تعليمية جديدة من خلال تقديم النصائح وإعطاء التعليمات؛ كما ويخلق ذلك منحنى تعليمي جديد للعمال المهرة كي يصبحوا قادة.
لن يقوم الأفراد بدعم عملية التطبيق طالما لم يقوموا بفهم التطبيق المرن. وقد يؤدي نقص التدريب والفهم إلى عرقلة جهود التنفيذ عند مواجهة مشاكل أو عقبات غير متوقعة.
